Joker Ventures - 10 Cents in a Nutshell -

#5 Widerstand und Transformation  //

Change im Einkauf ist nicht linear – warum Transformation mehr als ein Projekt ist

Die digitale Transformation im Einkauf ist kein klarer Start-Ziel-Prozess – sie ist emotional, widersprüchlich und vor allem: nicht linear. Wer glaubt, mit einem Tool-Rollout oder einer neuen Prozessrichtlinie sei der Wandel geschafft, unterschätzt die menschliche Seite der Veränderung.

Das Change-Modell nach Kübler-Ross beschreibt eindrucksvoll, welche emotionalen Phasen Menschen typischerweise durchlaufen. Die erste Phase setzt ein nach dem Schock „Warum passiert das ausgerechnet jetzt?“:

1. Verneinen (Denial) – „Das betrifft uns doch nicht wirklich.“ Hierbei wird die Veränderung an sich in Frage gestellt: Eine klassische Abwehrhaltung.

2. Widerstand (Anger) – „Das haben wir schon immer anders gemacht.“ Diese Phase geht einher mit Selbstzweifeln („Was habe ich getan, dass ich davon betroffen bin?", „Bin ich nicht gut genug?") sowie einer ausgiebigen Diskussion zur Suche eines Schuldigen dieser Veränderung.

3. Verhandlung (Bargaining) – Hier gewinnt die Hoffnung eine bedeutende Rolle, Kompromisse zu finden und den Change wenigstens anteilig zu vermeiden: „Vielleicht können wir es teilweise beibehalten?“

4. Depression – „Das wird nie wieder wie früher.“ In der Depressiven Phase besteht eine große Gefahr, die Menschen zu verlieren. Dies kann sich einerseits stark auf die Arbeitsmoral und andererseits auf den tatsächlichen Verlust von Mitarbeiter:innen in den Ruhestand oder durch innere Kündigungen äußern.

5. Akzeptanz – „Es ist, wie es ist.“ Dieser Weg kann eine lange Zeit in Anspruch nehmen und hängt individuell von der betroffenen Personen ab. Hier sind Lernversuche mit positiven und negativen Erfolgen zu verorten.

Über die Zeit mit einer kontinuierlichen Stärkung im "Wissen/Können - Wollen - Dürfen - Tun" kann das "New Normal" erreicht werden, welches auf einem höheren Performanz-Level liegt. Diese Phase wird auch als erfolgreiche Integration eingeordnet. 

(Achtung: das Kübler-Ross-Modell wurde für den Umgang mit einem "Trauerfall" entwickelt und hier auf organisationalen Change übertragen).

Change Management sollte sich dieser Phasen bewusst sein und entsprechend angepasst werden - es erfordert somit differenzierte Vorgehensweisen in der Kommunikation, der formalen sowie der informalen Führung.

Gerade im Einkauf, wo Prozesse, Lieferantenbeziehungen und Verantwortlichkeiten über Jahre gewachsen sind, verlaufen diese Phasen besonders intensiv. 

Deshalb braucht jede Transformation Zeit, Kommunikation und aktives Change Management. 

Wer nur das „Was“ ändert (Tools, Prozesse), ohne das „Warum“ und „Wie“ mit den Menschen zu gestalten, riskiert Scheitern.

Change beginnt im Kopf – und gelingt nur gemeinsam.

 

10CentsInANutshell

Das Ziel dieser Sammlung besteht darin, Best Practices zu erarbeiten, die aus der Analyse typischer Missverständnisse und Fehleinschätzungen abgeleitet werden, wie sie häufig im beruflichen und persönlichen Kontext auftreten. Im Fokus steht die Identifikation und Untersuchung dieser Herausforderungen, um Lösungsansätze zu entwickeln, die eine klarere Kommunikation und ein besseres gegenseitiges Verständnis fördern. Ein offener Austausch soll dabei helfen, aus den Erfahrungen anderer zu lernen und gemeinsam nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.

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